Quand les co-fondateurs ne s’entendent plus : les dynamiques derrière le conflit entre fondateurs

Deux fondateurs créent une entreprise ensemble.

Au départ, la répartition des rôles se fait presque instinctivement. Leurs différences font partie de ce qui rend leur association efficace.

Cinq ans plus tard, l’entreprise a grandi.

Il y a désormais des salariés, des investisseurs, une équipe de direction et un conseil d’administration. Les décisions sont plus importantes. Les enjeux plus élevés.

Et quelque chose a changé entre les fondateurs.

L’un pense que l’entreprise a besoin d’un management plus professionnel.
→ L’autre entend : Tu n’es plus à la hauteur pour diriger ce que nous avons créé.

L’un veut réaliser une nouvelle levée de fonds.
→ L’autre entend : Tu es prêt à céder ce que nous avons construit.

L’un veut accélérer le développement international.
→ L’autre pense que l’entreprise grandit déjà trop vite.

Bientôt, ils se disputent sur les recrutements, les budgets, la stratégie et la gouvernance.

Chaque désaccord semble porter sur l’entreprise. Mais, progressivement, chaque décision semble aussi dire quelque chose de leur relation.

C’est là que le conflit entre cofondateurs devient particulièrement difficile.

Car ceux qui tentent de décider de l’avenir de l’entreprise sont également en train — souvent sans le savoir — de renégocier la relation sur laquelle cette entreprise s’est construite.

Le problème apparent

Les conflits entre fondateurs apparaissent généralement, au départ, comme des désaccords stratégiques ou opérationnels.

• Faut-il lever des capitaux ?

• Faut-il recruter un CEO externe ?

• Faut-il accélérer le développement international ?

• Qui doit contrôler le produit ?

• Quelle part des bénéfices faut-il réinvestir ?

• Faut-il accepter l’offre d’acquisition ?

• Qui doit siéger au conseil d’administration ?

Ce sont de vraies questions. Elles nécessitent une analyse stratégique, financière et de gouvernance rigoureuse.

Et le désaccord entre fondateurs n’est pas nécessairement un problème. Bien au contraire. Deux fondateurs qui voient le monde différemment peuvent remettre en question leurs certitudes respectives, révéler leurs angles morts et prendre de meilleures décisions.

La difficulté commence lorsque le désaccord change de nature.

• Les mêmes arguments reviennent.

• Les décisions deviennent plus difficiles à prendre.

• Les conversations deviennent plus défensives.

• L’information est partagée de manière sélective.

• Une proposition n’est plus seulement interprétée pour ce qu’elle contient, mais pour ce qu’elle pourrait signifier.

Progressivement, la question n’est plus simplement : Quelle est la bonne décision pour l’entreprise ?

Une autre question s’est invitée dans la pièce : Qu’est-ce que ta position dit de moi — et de nous ?

Ce qui se joue réellement

La relation entre cofondateurs est une relation professionnelle singulière. Elle commence souvent avant même qu’il existe véritablement une entreprise.

Deux personnes décident de construire quelque chose ensemble. Et, ce faisant, elles établissent une sorte de pacte implicite.

• Tu fais ce que je ne sais pas faire.

• Je te fais confiance pour cela.

• Tu me fais confiance pour ceci.

• Nous construisons cela ensemble.

Pendant des années, ce pacte peut remarquablement fonctionner.

Mais les entreprises évoluent parfois plus vite que les relations.

Le pacte initial peut alors ne plus correspondre à la réalité de l’entreprise — ni aux personnes que les fondateurs sont eux-mêmes devenus.

Et pourtant, renégocier ce pacte peut s’avérer étonnamment difficile.

Les dynamiques humaines derrière le conflit entre fondateurs

Une relation entre fondateurs ne repose presque jamais uniquement sur la complémentarité des compétences.

Elle contient aussi de l’identification, de l’admiration, de la dépendance, de la loyauté, de la compétition et un besoin de reconnaissance.

Parfois de la rivalité.

Souvent tout cela à la fois.

C’est pourquoi des décisions professionnelles apparemment ordinaires peuvent acquérir une charge émotionnelle considérable.

Prenons la proposition de recruter un CEO externe.

D’un point de vue stratégique, elle peut être parfaitement rationnelle. Mais, pour l’un des fondateurs, la véritable question peut devenir : Penses-tu encore que je suis capable de diriger cette entreprise ?

Un désaccord sur une levée de fonds peut contenir une autre question : Quelle vision de l’entreprise sommes-nous réellement en train de construire ?

Et une discussion sur une cession peut soudain faire surgir : Avons-nous jamais réellement voulu construire la même chose ?

Ces questions apparaissent rarement dans les présentations du conseil d’administration.

Mais elles peuvent déterminer ce qui se passe autour de la table.

Le paradoxe est que plus la relation initiale était étroite, plus certaines de ces questions peuvent être difficiles à formuler.

Des fondateurs qui, autrefois, se comprenaient presque sans parler peuvent découvrir qu’ils ont cessé de dire précisément ce qui aurait le plus besoin d’être dit.

De la complémentarité à la rivalité

Une autre dynamique mérite une attention particulière.

Les qualités qui rendaient initialement deux fondateurs complémentaires peuvent, avec le temps, devenir la source même du conflit.

Au début : Tu es prudent ; moi, je suis audacieux.

Quelques années plus tard : Tu as peur de prendre des risques.

Au début : Tu es le visionnaire ; moi, je transforme les idées en réalité.

Quelques années plus tard : Toi, tu as des idées ; moi, j’ai réellement construit l’entreprise.

Au début : Tu me pousses à me remettre en question.

Quelques années plus tard : Tu me déstabilises.

Le comportement n’a peut-être pas beaucoup changé.

Mais sa signification au sein de la relation, oui.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les conflits entre fondateurs peuvent être si déroutants.

Chacun peut produire un récit parfaitement cohérent de ce qui s’est mal passé. Et chacun de ces récits peut être factuellement défendable.

Le problème n’est pas nécessairement que l’un dit vrai et l’autre faux.

Le problème peut être que la relation à travers laquelle chacun interprète le comportement de l’autre a changé.

Lorsque la confiance se détériore, l’ambiguïté devient dangereuse.

Les questions deviennent des remises en cause.

Le désaccord devient déloyauté.

L’autonomie devient exclusion.

Le succès devient compétition.

… Et des décisions qui autrefois se prenaient en dix minutes peuvent désormais prendre des mois.

Pourquoi les solutions conventionnelles échouent parfois

Lorsque des cofondateurs sont en désaccord sur leurs responsabilités, la réponse évidente consiste à clarifier les responsabilités.

Lorsqu’ils sont en désaccord sur la gouvernance, les conseils réorganisent la gouvernance.

Lorsqu’ils sont en désaccord sur la stratégie, le conseil demande un nouveau plan stratégique.

Lorsque la communication se détériore, on les encourage à mieux communiquer.

Toutes ces interventions peuvent être utiles.

Parfois, elles résolvent effectivement le problème.

Mais elles interviennent principalement sur la structure de la relation.

Or la structure seule ne peut résoudre un conflit lorsqu’elle est devenue l’expression d’autre chose.

On peut définir une répartition parfaitement claire des responsabilités et constater que chacun continue à intervenir dans le périmètre de l’autre.

On peut réorganiser le conseil d’administration et découvrir que chaque nouvelle règle de gouvernance devient un nouvel enjeu de pouvoir.

On peut s’accorder sur une stratégie et retrouver exactement le même conflit six mois plus tard autour d’une autre décision.

Car si la véritable question est : Lequel de nous deux compte réellement aujourd’hui ?

aucun organigramme ne peut y répondre.

Si la question est : Est-ce que je te fais encore confiance ?

une clause de gouvernance peut contenir les conséquences du problème, mais elle ne peut pas résoudre la question.

Et si la question est : Voulons-nous encore construire la même entreprise ensemble ?

un nouveau séminaire stratégique risque simplement d’en différer la réponse.

Ce qui peut permettre de sortir de l’impasse

L’objectif n’est pas de psychologiser chaque désaccord entre fondateurs.

Parfois, un désaccord stratégique n’est rien d’autre qu’un désaccord stratégique.

Parfois, les responsabilités sont réellement mal définies.

Parfois, la gouvernance est réellement mal conçue.

Parfois, l’un des fondateurs est tout simplement mieux placé que l’autre pour diriger la prochaine étape du développement de l’entreprise.

Ces réalités doivent être traitées comme telles.

Mais lorsque le même conflit se déplace continuellement d’une décision à l’autre, il peut être utile d’examiner trois niveaux.

1. Le désaccord explicite

Sur quoi les fondateurs sont-ils officiellement en désaccord ?

La stratégie ? Les rôles ? Le capital ? La gouvernance ? Le leadership ? La cession ?

2. Les intérêts sous-jacents

De quoi chacun a-t-il réellement besoin dans l’issue de la décision ?

Contrôle ? Liquidité ? Autonomie ? Protection ? Un autre rôle ?

3. La relation sous-jacente

Qu’est-ce qui a changé entre eux ?

Qu’est-ce que chacun cherche à préserver, à retrouver ou à fuir ?

Qu’est-ce qui ne peut plus être dit directement ?

Qu’est-ce que chacun a besoin que l’autre reconnaisse ?

Et peut-être la question la plus difficile : Cherchent-ils encore à construire le même avenir ?

Lorsque ces différentes questions peuvent enfin être séparées, quelque chose d’important devient possible.

Pas nécessairement une réconciliation.

Parfois, la bonne issue consiste précisément à reconnaître que l’association est arrivée à son terme.

Mais les fondateurs peuvent alors recommencer à prendre des décisions sur l’entreprise, plutôt que d’utiliser les décisions de l’entreprise pour négocier indirectement leur relation.

La décision derrière la décision

Dans les conflits entre fondateurs, la décision explicite n’est souvent pas la seule décision qui est en train de se prendre.

Derrière : Faut-il recruter un CEO externe ?

il peut y avoir : Puis-je accepter que l’entreprise ait grandi au-delà du rôle que j’occupais autrefois ?

Derrière : Faut-il réaliser une nouvelle levée de fonds ?

il peut y avoir : Voulons-nous encore la même entreprise ?

Derrière : Qui doit avoir le dernier mot sur cette décision ?

il peut y avoir : Me considères-tu encore comme ton égal ?

Derrière : L’un de nous doit-il partir ?

il peut y avoir : Cette entreprise peut-elle continuer si la relation sur laquelle elle s’est construite, elle, ne le peut plus ?

C’est la décision derrière la décision.

Et dans un conflit entre cofondateurs, l’identifier peut être particulièrement puissant.

Car parfois, les fondateurs ne sont pas incapables de se mettre d’accord sur l’avenir de l’entreprise.

Ils n’ont simplement pas encore reconnu qu’avant de pouvoir décider de ce qui va arriver à l’entreprise, ils doivent peut-être décider de ce qui leur est arrivé, à eux.

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The Anatomy of a Deadlock est une série en cinq volets qui explore ce qui se joue lorsque des décisions importantes cessent d’avancer — dans les conflits entre associés et cofondateurs, les successions et les situations de blocage au sein des conseils d’administration.

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Conflit entre associés : pourquoi les solutions rationnelles ne suffisent pas toujours

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À propos de l’auteure

Rosa Bellei associe plus de vingt ans d’expérience en banque d’affaires à une formation approfondie en psychanalyse et en psychopathologie. Elle est la fondatrice de The Finance Shrink et la créatrice de la Decision Deadlock Method™.

Rosa Bellei | The Finance Shrink | Decision Deadlock Method™