Succession du CEO : une décision qu’on ne prend pas seul
Une CEO dirige une entreprise depuis 10+ ans.
Sous sa direction, l’entreprise s’est considérablement développée. L’équipe de management est solide. Le conseil d’administration sait que le moment est venu de parler de succession.
Tout le monde est d’accord. En principe.
Un comité de succession est constitué. Des profils sont examinés. Les candidats internes sont évalués. Des cabinets de recrutement externes sont consultés.
Et pourtant, plusieurs mois plus tard, le processus n’a pratiquement pas avancé.
Un candidat interne est considéré comme excellent — mais « peut-être pas encore tout à fait prêt ».
Un autre a l’expérience nécessaire — mais « n’a peut-être pas le bon style de leadership ».
Un candidat externe semble très convaincant — mais « ne comprend pas vraiment la culture de l’entreprise ».
La CEO elle-même soutient le processus. Elle tient le discours attendu. Elle sait que sa succession est nécessaire.
Mais chaque fois que la discussion s’approche d’une véritable décision, une nouvelle raison d’attendre apparaît.
Il faut davantage d’informations.
Il faudrait examiner un autre candidat.
Le moment n’est pas idéal.
Le marché est incertain.
Une opération importante pourrait se profiler.
Rien n’est explicitement bloqué.
Et pourtant, d’une manière ou d’une autre, rien n’avance.
Parce que la succession d’un CEO ne consiste presque jamais uniquement à choisir son successeur.
Elle concerne aussi ce qui arrive à tous les autres lorsque le CEO change.
Le problème apparent
Sur le papier, la succession d’un CEO ressemble à un processus de gouvernance.
Le conseil doit identifier les qualités de leadership dont l’entreprise aura besoin pour sa prochaine phase de développement.
Les talents internes doivent être évalués.
Des candidats externes peuvent devoir être envisagés.
Le calendrier doit être défini.
Les responsabilités respectives du CEO, du président, du comité des nominations et du conseil doivent être claires.
Ce sont de vraies questions.
Et une bonne préparation de la succession est essentielle.
Une transition mal préparée peut déstabiliser une organisation, inquiéter les investisseurs, provoquer le départ de cadres dirigeants et détruire de la valeur.
Les conseils d’administration accordent donc, à juste titre, une attention considérable au processus.
Ils élaborent des plans de succession.
Ils comparent les candidats.
Ils établissent des grilles de compétences.
Ils conduisent des évaluations.
Ils débattent des mérites respectifs d’une nomination interne ou externe.
Tout cela est nécessaire.
Mais parfois, même un processus impeccablement conçu ne permet pas d’aboutir à une décision.
Les mêmes candidats sont discutés encore et encore.
Les critères évoluent subtilement.
Les échéances sont repoussées.
Les réserves se multiplient.
Et une question qui semblait initialement assez simple — Qui devrait diriger l’entreprise demain ?
— commence à en révéler d’autres.
À quoi demandons-nous exactement au CEO actuel de renoncer ?
Qu’est-ce qui changera pour le conseil lorsqu’une nouvelle personne occupera cette fonction ?
Qui gagnera en influence — et qui en perdra ?
Qu’adviendra-t-il de ceux qui pensaient être choisis ?
Et peut-être, derrière toutes ces questions :
Sommes-nous réellement prêts à voir cette entreprise entrer dans un chapitre qui n’appartiendra plus à son dirigeant actuel ?
Ce qui se joue réellement
La succession d’un dirigeant présente une particularité : la personne dont on prépare le remplacement exerce souvent encore pleinement son pouvoir.
Le CEO peut continuer à obtenir d’excellents résultats.
Les salariés continuent à se tourner vers lui pour donner une direction.
Les investisseurs peuvent associer l’entreprise à sa personne.
Certains administrateurs travaillent à ses côtés depuis des années.
Des cadres dirigeants ont parfois construit toute leur carrière sous son autorité.
Et l’organisation elle-même a pu se structurer autour de sa personnalité, de ses décisions et de son autorité.
La succession crée donc une situation singulière.
Il est demandé à chacun de préparer un avenir dans lequel le dirigeant actuel ne sera plus au centre — tout en continuant à agir comme s’il devait rester pleinement au centre aujourd’hui.
Cette situation crée de l’ambiguïté.
Le conseil doit penser l’après-CEO tout en continuant à soutenir le CEO en place.
Les successeurs potentiels doivent manifester leur ambition sans paraître déloyaux.
Le CEO doit contribuer à préparer quelqu’un d’autre à occuper une fonction qui, avec le temps, a pu devenir profondément liée à son identité.
Les cadres dirigeants doivent imaginer une nouvelle hiérarchie sans savoir quelle place ils y occuperont.
Tout le monde parle de l’avenir.
Mais chacun négocie également sa propre place dans cet avenir.
Les dynamiques humaines derrière la succession du CEO
Le pouvoir est l’une des dimensions les plus visibles d’une succession.
Mais il est rarement le seul enjeu.
Avec le temps, une fonction de dirigeant accumule des significations.
Pour un CEO en poste depuis longtemps, elle peut représenter la réussite, la reconnaissance, l’appartenance, l’autorité, une raison d’être et une identité.
La quitter ne constitue donc pas seulement une transition professionnelle.
Elle peut faire émerger une question beaucoup plus personnelle : Qui suis-je lorsque je ne suis plus celui ou celle vers qui tout le monde se tourne ?
Cette question ne suppose ni narcissisme ni refus de partir.
Il est simplement difficile de dissocier complètement une personne d’une fonction qu’elle a pu occuper pendant dix, quinze ou vingt ans.
L’organisation peut connaître quelque chose de similaire.
On ne s’habitue pas seulement à ce qu’un dirigeant fait, mais aussi à la fonction psychique qu’il remplit.
Peut-être rassure-t-il.
Peut-être décide-t-il.
Peut-être absorbe-t-il les conflits.
Peut-être incarne-t-il l’ambition de l’entreprise.
Peut-être est-il celui qui, en dernier ressort, porte la responsabilité lorsque les choses tournent mal.
Remplacer un CEO signifie donc davantage que transférer des responsabilités.
Cela transforme tout un système de relations.
Et les systèmes résistent souvent au changement, même lorsque chacun reconnaît consciemment que ce changement est nécessaire.
Le paradoxe du successeur
Les successeurs potentiels sont confrontés à leur propre contradiction.
Pour devenir des candidats crédibles, ils doivent faire preuve de leadership, d’autonomie et d’ambition.
Mais trop d’ambition peut être interprétée comme de l’impatience.
Trop d’autonomie peut ressembler à de la déloyauté.
Trop de visibilité peut devenir menaçante.
Trop peu, en revanche, peut confirmer qu’ils « ne sont pas encore tout à fait prêts ».
Le candidat se retrouve donc dans une position paradoxale : Montrez-nous que vous êtes prêt à remplacer le CEO — sans vous comporter comme si vous vouliez le remplacer.
Ce paradoxe peut durer des années.
Un dirigeant extrêmement compétent peut s’entendre répéter qu’il lui manque encore une expérience.
Un P&L plus important.
Une expérience internationale.
Davantage d’exposition au conseil d’administration.
Plus de temps auprès des investisseurs.
Un autre style de leadership.
Parfois, ces exigences sont parfaitement légitimes.
Mais parfois, le « pas encore » devient une manière de reporter une décision dont les implications sont difficiles à affronter.
Et le successeur peut se retrouver enfermé dans une préparation permanente à une fonction qui ne devient jamais tout à fait disponible.
Le conseil d’administration n’est pas neutre non plus
Il est tentant d’imaginer le conseil comme un décideur objectif, extérieur à ces dynamiques.
Il l’est rarement.
Les administrateurs entretiennent eux aussi des relations avec le CEO.
Certains l’ont peut-être nommé.
Certains l’ont soutenu pendant des périodes difficiles.
Certains peuvent s’identifier fortement à son leadership.
D’autres ont pu développer de la frustration à son égard.
Le président peut avoir construit une relation de travail particulièrement étroite avec lui.
Et les différents administrateurs peuvent avoir des conceptions très différentes du type de dirigeant dont l’entreprise aura besoin demain.
Une discussion sur la succession peut donc devenir une discussion sur le conseil lui-même.
Que veut-il que l’entreprise devienne ?
Quel degré de changement souhaite-t-il réellement ?
Veut-il de la continuité ou une transformation ?
Quelle autorité est-il prêt à accorder au prochain CEO ?
Et le conseil lui-même doit-il changer pour que le prochain chapitre puisse commencer ?
Parfois, le débat autour des candidats porte en réalité un désaccord que le conseil n’a pas encore formulé sur l’avenir de l’entreprise.
Un administrateur veut un opérateur.
Un autre, un visionnaire.
L’un veut de la continuité.
L’autre, une rupture.
L’un souhaite quelqu’un qui travaille en étroite collaboration avec le conseil.
L’autre veut un CEO puissant et autonome.
En apparence, ce sont des désaccords sur les candidats.
Mais ils peuvent en réalité révéler des désaccords sur l’entreprise que le conseil souhaite construire.
Pourquoi les solutions conventionnelles échouent parfois
Face à l’incertitude entourant une succession, la réponse conventionnelle consiste généralement à améliorer le processus.
Définir plus précisément les critères.
Commencer plus tôt.
Évaluer davantage de candidats.
Renforcer le vivier de futurs dirigeants.
Clarifier le calendrier.
Faire appel à des conseils externes.
Toutes ces mesures peuvent être utiles.
Parfois, elles correspondent exactement à ce dont l’entreprise a besoin.
Mais aucun processus ne peut résoudre une question qui n’a pas encore été reconnue.
La meilleure grille de compétences ne peut répondre à : Le CEO actuel est-il réellement prêt à partir ?
Une liste plus large de candidats ne peut répondre à : Le conseil est-il véritablement d’accord sur ce que l’entreprise doit devenir ?
Un processus d’évaluation ne peut répondre à : L’organisation est-elle capable d’accepter un dirigeant qui fera les choses différemment ?
Et un calendrier de succession ne peut répondre à : Quelle place, s’il doit en conserver une, le CEO sortant occupera-t-il après l’arrivée de son successeur ?
Lorsque ces questions restent irrésolues, le processus peut devenir autre chose.
Une manière sophistiquée de différer la décision.
Davantage de candidats.
Davantage d’évaluations.
Davantage de discussions.
Davantage de temps.
Le processus de succession continue.
La succession, elle, n’a pas lieu.
Ce qui peut permettre de sortir de l’impasse
L’objectif n’est pas de psychologiser chaque processus de succession.
Parfois, le problème tient réellement à une préparation insuffisante.
Parfois, il n’existe aucun candidat interne crédible.
Parfois, l’environnement économique rend véritablement le calendrier difficile.
Parfois, le conseil a simplement besoin de meilleures informations.
Mais lorsqu’une succession est discutée depuis longtemps sans avancée significative, il peut être utile de distinguer trois questions.
1. La question du leadership
De quoi l’entreprise a-t-elle réellement besoin chez son prochain CEO ?
Pas de celui qui ressemble le plus au dirigeant actuel.
Pas de celui qui rassure le plus.
Pas de celui qui provoquera le moins de perturbations.
Quelles compétences, quel tempérament et quel style de leadership le prochain chapitre exige-t-il réellement ?
2. La question de la transition
Que doit-il se passer pour que l’autorité passe effectivement d’une personne à une autre ?
À quel moment le CEO actuel cesse-t-il de décider ?
Quel rôle conservera-t-il ensuite, s’il doit en conserver un ?
Comment le conseil soutiendra-t-il l’autorité du nouveau CEO ?
Que deviendront les candidats internes qui n’auront pas été choisis ?
Une succession n’est pas achevée lorsqu’un nom est annoncé.
Elle l’est lorsque l’autorité a réellement changé de mains.
3. La question humaine sous-jacente
Que signifie cette succession pour les personnes concernées ?
Qu’est-ce que le CEO actuel craint de perdre ?
Qu’est-ce que le conseil hésite à changer ?
Qu’est-ce que les successeurs potentiels ne peuvent pas dire ?
Quelles loyautés influencent le processus ?
Quels conflits s’expriment à travers le choix du candidat plutôt que d’être directement discutés ?
Et peut-être la question la plus importante : À quoi l’organisation doit-elle être prête à renoncer pour permettre à quelqu’un de nouveau de véritablement diriger ?
Lorsque ces différentes questions peuvent être examinées séparément, il devient plus facile de penser la succession.
Pas nécessairement de la mettre en œuvre.
Mais de la penser plus clairement.
Et c’est souvent cette clarté qui faisait défaut.
La décision derrière la décision
Dans une succession de CEO, la décision explicite est : Qui doit devenir le prochain CEO ?
Mais derrière elle se cache souvent une autre décision.
Pour le CEO sortant : Est-ce que je suis prêt à laisser cette organisation continuer sans moi en son centre ?
Pour le conseil : Sommes-nous prêts à donner à quelqu’un d’autre l’autorité de diriger différemment ?
Pour un successeur interne : Puis-je revendiquer cette fonction sans avoir le sentiment de trahir celui ou celle qui m’a aidé à y parvenir ?
Pour l’organisation : Pouvons-nous préserver ce qui compte du passé sans exiger de l’avenir qu’il le reproduise ?
Et parfois, derrière l’ensemble du processus de succession : Sommes-nous en train de choisir le prochain dirigeant — ou d’essayer d’éviter la perte du précédent ?
C’est la décision derrière la décision.
Et c’est pourquoi la succession d’un CEO est une décision que personne ne prend seul.
Car le leadership peut être exercé par une seule personne.
Mais ce qui s’est construit autour de ce leadership — l’autorité, les loyautés, l’identité et les relations — appartient à tout un système.
Un successeur peut être nommé au cours d’une réunion du conseil d’administration.
Mais pour que la succession ait véritablement lieu, l’organisation doit accomplir quelque chose de bien plus difficile.
Elle doit accepter qu’un chapitre se termine pour qu’un autre puisse réellement commencer.
***
The Anatomy of a Deadlock est une série en cinq volets qui explore ce qui se joue lorsque des décisions importantes cessent d’avancer — dans les conflits entre associés et cofondateurs, les successions de dirigeants et les situations de blocage au sein des conseils d’administration.
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Quand les cofondateurs ne s’entendent plus : les dynamiques derrière le conflit entre fondateurs
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À propos de l’auteure
Rosa Bellei associe plus de vingt ans d’expérience en banque d’affaires à une formation approfondie en psychanalyse et en psychopathologie. Elle est la fondatrice de The Finance Shrink et la créatrice de la Decision Deadlock Method™.
Rosa Bellei | The Finance Shrink | Decision Deadlock Method™
