Succession du fondateur : pourquoi lâcher prise est plus difficile qu’il n’y paraît
Un fondateur a consacré trente ans à construire son entreprise.
Au départ, il y avait une idée, une petite équipe et beaucoup d’incertitude.
Puis l’entreprise a grandi.
Des collaborateurs l’ont rejointe.
Les clients sont arrivés.
Des capitaux ont été investis.
De nouveaux marchés se sont ouverts.
L’entreprise a réussi.
Et un jour finit par se poser la question à laquelle toute entreprise dirigée par son fondateur doit tôt ou tard se confronter : Et maintenant ?
Le fondateur sait qu’une succession est nécessaire.
Ses enfants souhaitent — ou non — reprendre l’entreprise.
Une équipe de direction a été constituée.
Des dirigeants externes ont été envisagés.
Des conseils ont préparé des plans de succession.
Le fondateur parle ouvertement de son retrait.
Et pourtant, chaque solution semble rencontrer un obstacle.
Le successeur interne est compétent — mais ne connaît peut-être pas encore suffisamment l’entreprise.
Le dirigeant externe est impressionnant — mais ne comprend pas vraiment sa culture.
La génération suivante est talentueuse — mais peut-être pas encore prête.
La gouvernance a été organisée — mais le fondateur continue d’intervenir.
Le calendrier existe.
Mais la date de départ ne cesse de reculer.
Vu de l’extérieur, le problème peut sembler simple.
Le fondateur doit lâcher prise.
Mais lâcher une entreprise que l’on a créée n’est presque jamais un simple acte de délégation.
Car le fondateur ne quitte pas seulement une fonction.
Il transforme sa relation à quelque chose qui, pendant des décennies, a porté son ambition, son identité, son histoire et son désir.
Le problème apparent
La succession du fondateur est généralement abordée sous l’angle de la continuité.
Qui dirigera l’entreprise ?
La succession restera-t-elle familiale ?
Faut-il nommer un CEO externe ?
Comment transmettre le capital ?
Quelle structure de gouvernance mettre en place ?
Comment le rôle du fondateur doit-il évoluer ?
Comment rassurer les clients, les salariés, les investisseurs et les autres parties prenantes ?
Ces questions sont essentielles.
Une succession mal préparée peut détruire une valeur considérable.
Des dirigeants clés peuvent partir.
Les conflits familiaux peuvent s’intensifier.
Les décisions stratégiques peuvent être reportées.
Les investissements peuvent ralentir.
Les successeurs potentiels peuvent finir par quitter l’entreprise.
Et l’organisation elle-même peut devenir de plus en plus dépendante d’un fondateur qui cherche pourtant, dans le même temps, à réduire cette dépendance.
C’est pourquoi les conseils se concentrent, à juste titre, sur la préparation.
La gouvernance.
L’actionnariat.
La fiscalité.
Le développement des futurs dirigeants.
La transmission patrimoniale.
La transition managériale.
Mais parfois, tout a été préparé.
Sauf le départ lui-même.
Les structures sont en place.
Le successeur a été identifié.
La gouvernance a été définie.
Et pourtant, le fondateur reste partout.
Il approuve.
Il corrige.
Il appelle.
Il revient sur les décisions.
Il revient tout court.
À ce stade, le problème n’est peut-être plus la préparation de la succession.
C’est la succession elle-même.
Ce qui se joue réellement
Les fondateurs occupent une place particulière au sein des organisations.
Ils ne se contentent pas de diriger l’entreprise.
Ils la précèdent.
Avant qu’il y ait une stratégie, il y avait leur intuition.
Avant qu’il y ait une culture, il y avait leur manière de faire.
Avant qu’il y ait des processus de gouvernance, il y avait leur jugement.
Avant que l’organisation ait une histoire, il y avait la leur.
Cela crée quelque chose qu’aucune structure formelle ne peut véritablement reproduire.
L’autorité du fondateur ne découle pas uniquement de sa fonction.
Elle vient de l’origine.
J’étais là avant que tout cela existe.
Cette autorité peut rester extrêmement puissante même lorsque les responsabilités formelles ont changé.
Un fondateur devenu président peut continuer à se comporter comme le CEO.
Un fondateur qui a quitté le conseil peut continuer à recevoir les appels des principaux dirigeants.
Un fondateur qui a transmis son capital peut encore être considéré par les salariés comme l’autorité ultime.
Et parfois, il n’a même pas besoin d’intervenir.
Tout le monde sait déjà ce qu’il penserait.
C’est pourquoi la succession du fondateur ne peut pas se réduire au remplacement d’un dirigeant par un autre.
Un CEO peut hériter d’une fonction.
Un successeur ne peut pas hériter du fait d’avoir fondé l’entreprise.
Quelque chose doit donc changer dans la relation même de l’organisation à l’autorité.
L’entreprise comme partie du fondateur
Les fondateurs parlent souvent de leur entreprise dans des termes profondément personnels.
« Mon bébé. »
« L’œuvre de ma vie. »
« Ce que j’ai construit. »
« Cette entreprise, c’est toute ma vie. »
Ces expressions sont parfois considérées comme de simples métaphores.
Mais elles disent quelque chose d’important.
Créer une entreprise exige un investissement psychique considérable.
Pendant des années, le fondateur peut avoir organisé son temps, ses relations, son argent, son ambition et son identité autour de l’entreprise.
Le succès renforce encore ce lien.
L’entreprise devient la preuve que son jugement était juste.
Que le risque méritait d’être pris.
Que les sacrifices avaient un sens.
Que quelque chose de lui existe désormais dans le monde.
C’est l’une des raisons pour lesquelles la succession du fondateur peut être si difficile.
Partir ne signifie pas seulement perdre du pouvoir.
Cela peut signifier perdre un lieu depuis lequel son identité a été continuellement confirmée.
La question n’est donc plus simplement : Que vais-je faire après l’entreprise ?
Elle peut devenir : Qui suis-je si je ne suis plus indispensable à ce que j’ai créé ?
Et peut-être même : Si l’entreprise peut réussir sans moi, qu’est-ce que cela dit de ma place en son sein ?
C’est là l’un des paradoxes centraux de la succession du fondateur.
Une succession réussie suppose que le fondateur se rende progressivement moins indispensable.
Mais devenir non indispensable peut être vécu très différemment d’une réussite.
La tâche impossible du successeur
Le successeur se trouve dans une position tout aussi délicate.
On attend de lui qu’il préserve ce qui a fait le succès de l’entreprise.
Mais aussi qu’il la transforme.
Il doit respecter le fondateur.
Mais établir sa propre autorité.
Il doit comprendre la culture.
Mais ne pas en devenir prisonnier.
Il doit démontrer son indépendance.
Mais sans paraître ingrat.
En quelque sorte, on lui demande : Prends ma place — mais ne détruis pas ce qui fait que cette place est la mienne.
Cela peut créer un piège subtil.
Si le successeur agit différemment, le fondateur peut vivre ces changements comme une critique.
Est-ce que ma manière de faire était mauvaise ?
Si le successeur ne change rien, il risque de ne jamais établir de véritable autorité.
S’il consulte fréquemment le fondateur, il paraît dépendant.
S’il ne le fait pas, il peut sembler vouloir l’écarter.
L’organisation observe attentivement.
Les salariés peuvent continuer à contourner le successeur pour s’adresser directement au fondateur.
Les dirigeants peuvent attendre de voir quelle opinion compte réellement.
Les membres de la famille peuvent intervenir.
Les clients peuvent réclamer le fondateur.
Le successeur a le titre.
Mais l’autorité reste ailleurs.
Et lorsque l’autorité formelle et l’autorité symbolique appartiennent à deux personnes différentes, la succession peut devenir un état permanent d’ambiguïté.
Quand l’héritage devient une contrainte
Les fondateurs accordent souvent une importance considérable à leur héritage (legacy).
C’est compréhensible.
Ils veulent que l’entreprise préserve ce qui a fait son succès.
Sa culture.
Ses valeurs.
Sa réputation.
Ses relations.
Sa manière de travailler.
Mais l’héritage contient lui aussi un paradoxe.
Pour survivre, une entreprise doit préserver quelque chose de son passé.
Pour continuer, elle doit aussi pouvoir devenir quelque chose que son fondateur n’avait pas entièrement imaginé.
Cela peut être difficile.
Un nouveau CEO modifie l’organisation.
Le fondateur y voit une bureaucratie inutile.
La nouvelle génération entre sur un nouveau marché.
Le fondateur y voit un risque excessif.
Le management met fin à la relation avec un client historique.
Le fondateur y voit une déloyauté.
Le conseil introduit de nouvelles règles de gouvernance.
Le fondateur y voit une perte de l’esprit entrepreneurial.
Peut-être a-t-il raison.
L’expérience compte.
La mémoire de l’entreprise compte.
Tout changement n’est pas nécessairement un progrès.
Mais parfois, « protéger l’héritage » devient une autre manière de dire : L’avenir doit rester reconnaissable à mes yeux.
Et c’est une exigence très différente.
Car une véritable succession finit par demander au fondateur de tolérer quelque chose de difficile : L’entreprise peut continuer à réussir d’une manière qu’il n’aurait pas lui-même choisie.
La dimension familiale
Dans les entreprises familiales, la succession du fondateur peut devenir encore plus complexe.
Car l’actionnariat, la direction et les relations familiales se superposent.
Décider qui deviendra CEO peut aussi être une manière de décider à quel enfant on accorde le plus de confiance.
Une décision sur la répartition du capital peut être vécue comme une mesure de l’amour ou de la reconnaissance.
Un rôle de gouvernance peut devenir une compensation pour celui ou celle qui n’a pas obtenu de rôle opérationnel.
Un désaccord stratégique peut réactiver une rivalité fraternelle née plusieurs décennies auparavant.
Et le fondateur peut tenter de résoudre plusieurs problèmes simultanément.
Protéger l’entreprise.
Être équitable envers ses enfants.
Préserver les relations familiales.
Conserver le contrôle.
Préparer la génération suivante.
Éviter le conflit.
Préserver le patrimoine.
Protéger l’héritage.
Ces objectifs ne conduisent pas toujours dans la même direction.
Ce qui est équitable pour la famille n’est pas nécessairement optimal pour l’entreprise.
Ce qui est optimal pour l’entreprise peut être vécu comme profondément injuste au sein de la famille.
Et ce qui ressemble à un problème de gouvernance peut en réalité porter une question à laquelle aucun document juridique ne peut répondre : Que représente chacun des enfants pour le fondateur — et que semble dire de cette relation la décision de succession ?
C’est là que succession d’entreprise et dynamiques familiales peuvent devenir presque impossibles à dissocier.
Pourquoi les solutions conventionnelles échouent parfois
La réponse conventionnelle aux difficultés de succession consiste à mieux préparer la transition.
Commencer plus tôt.
Clarifier la gouvernance.
Séparer l’actionnariat du management.
Développer les successeurs internes.
Faire entrer des administrateurs indépendants au conseil.
Définir le futur rôle du fondateur.
Mettre en place une gouvernance familiale.
Préparer la génération suivante.
Toutes ces mesures peuvent être extrêmement utiles.
Dans de nombreux cas, elles sont indispensables.
Mais aucune structure ne peut rendre quelqu’un psychiquement prêt à une transition.
Une gouvernance parfaitement conçue n’empêchera pas un fondateur d’appeler le CEO chaque matin.
Une délégation de pouvoir parfaitement claire ne fonctionnera pas si chaque dirigeant continue à rechercher l’approbation du fondateur.
Une charte familiale ne résoudra pas plusieurs décennies de rivalité fraternelle.
Et le titre de « président honoraire » ne répondra pas à la question : Qui suis-je maintenant ?
Parfois, les plans de succession échouent non parce qu’ils ont été mal conçus.
Ils échouent parce qu’ils supposent qu’une fois les structures modifiées, les relations se transformeront automatiquement avec elles.
Ce n’est pas le cas.
L’autorité doit changer de mains.
Les habitudes doivent changer.
Certaines dépendances doivent être abandonnées.
De nouvelles relations doivent se construire.
Et le fondateur doit trouver une manière de rester lié à ce qu’il a créé sans continuer à le contrôler.
C’est peut-être la partie la plus difficile.
Ce qui peut permettre de sortir de l’impasse
L’objectif n’est pas de forcer les fondateurs à disparaître.
Ni de considérer leur attachement à l’entreprise comme pathologique.
Cet attachement reflète souvent précisément ce qui a rendu l’entreprise possible.
L’engagement.
La conviction.
La responsabilité.
La persévérance.
Le désir.
La question est de savoir si ces mêmes qualités peuvent évoluer lorsque l’organisation exige désormais autre chose.
Lorsqu’une succession reste bloquée malgré une préparation minutieuse, il peut être utile de distinguer trois questions.
1. La question de l’entreprise
De quoi l’entreprise a-t-elle réellement besoin pour son prochain chapitre ?
Quel leadership ?
Quelle structure actionnariale ?
Quelle gouvernance ?
Quels capitaux ?
Quelle orientation stratégique ?
La réponse ne devrait pas partir de ce que le fondateur est prêt à abandonner.
Elle devrait partir de ce dont l’entreprise a besoin.
2. La question de la succession
Qu’est-ce qui doit réellement changer pour que la succession ait lieu ?
Quelles décisions appartiendront au successeur ?
Quelle autorité le fondateur conservera-t-il ?
À quelle autorité renoncera-t-il ?
Comment les salariés sauront-ils où se situe désormais le pouvoir de décision ?
Que se passera-t-il lorsque le fondateur ne sera pas d’accord avec son successeur ?
Ces questions exigent davantage que des titres et des organigrammes.
Elles nécessitent des limites comportementales claires.
3. La question humaine sous-jacente
Qu’est-ce que l’on demande réellement au fondateur de quitter ?
Le pouvoir ?
Le statut ?
La reconnaissance ?
L’appartenance ?
Une raison d’être ?
Une structure quotidienne ?
Une relation avec les salariés ?
Une certaine image de lui-même ?
Qu’est-ce que le fondateur craint de voir disparaître lorsqu’il se retire ?
Et qu’est-ce qui pourrait devenir possible si son identité ne dépendait plus de la nécessité de rester indispensable à l’entreprise ?
Ces questions figurent rarement dans un plan formel de succession.
Mais elles peuvent déterminer si ce plan deviendra un jour réalité.
La décision derrière la décision
Dans une succession de fondateur, la décision explicite peut être : Qui doit désormais diriger l’entreprise ?
Derrière elle : Puis-je confier ce que j’ai créé à quelqu’un d’autre ?
La décision explicite peut être : Quand dois-je me retirer ?
Derrière elle : Qui serai-je lorsque je l’aurai fait ?
La décision explicite peut être : Quelle autorité donner au successeur ?
Derrière elle : Puis-je tolérer des décisions que je n’aurais pas prises moi-même ?
Dans une entreprise familiale, la décision explicite peut être : Lequel de mes enfants doit diriger l’entreprise ?
Derrière elle : Que signifiera mon choix pour chacun d’eux — et pour moi ?
Et parfois, derrière l’ensemble du processus de succession : Est-ce que je veux que l’entreprise me survive — si me survivre signifie devenir quelque chose qui ne m’appartient plus entièrement ?
C’est la décision derrière la décision.
Et c’est peut-être là le paradoxe le plus profond de la succession du fondateur.
Le fondateur passe une vie à rendre son entreprise suffisamment solide pour survivre.
Une succession réussie finit par lui demander s’il peut accepter de la laisser survivre sans lui.
Car lâcher prise ne signifie pas cesser de s’en soucier.
Cela ne signifie pas renier le passé.
Et cela ne signifie pas que le fondateur ne compte plus.
Cela signifie accepter que ce qu’il a créé a désormais acquis une existence au-delà de celui qui l’a créé.
C’est peut-être son dernier acte de leadership.
Non pas construire l’entreprise.
Non pas la protéger.
Mais lui permettre de devenir quelque chose qui n’a plus besoin de lui appartenir entièrement.
***
The Anatomy of a Deadlock est une série en cinq volets qui explore ce qui se joue lorsque des décisions importantes cessent d’avancer — dans les conflits entre actionnaires et cofondateurs, les successions de dirigeants et les situations de blocage au sein des conseils d’administration.
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Quand un conseil d’administration ne parvient plus à décider : comprendre les blocages de gouvernance
À propos de l’auteure
Rosa Bellei associe plus de vingt ans d’expérience en banque d’affaires à une formation approfondie en psychanalyse et en psychopathologie. Elle est la fondatrice de The Finance Shrink et la créatrice de la Decision Deadlock Method™.
Rosa Bellei | The Finance Shrink | Decision Deadlock Method™
