Fondatori di fronte a un exit.
Dirigenti ad un bivio.
Cosa fare quando una decisione diventa impossibile?
Il mio lavoro si fonda su un ascolto analitico e si appoggia su oltre vent’anni di esperienza in M&A e negoziazioni ad alta tensione.
Affrontare una transizione con un approccio su misura, confidenziale e realmente azionabile, anche quando la governance non offre più margini di manovra.
Uno spazio di fiducia per leaders chiamati a sostenere una decisione cruciale in una fase di tensione o di rottura.
Alcune decisioni impegnano più di una scelta. Un ascolto discreto e lucido fa la differenza.
in inglese, italiano, francese
Lavoro con dirigenti quando una decisione
mette in gioco la durata della loro attività.
Alcune decisioni sono troppo determinanti per essere elaborate da soli, senza esporsi a un rischio reale.
Rosa Bellei
La governance cambia, la decisione si sposta sul piano interiore
Quando tutto torna in gioco simultaneamente — strategia, postura, storia personale — la chiarezza interiore necessaria per una decisione giusta vacilla.
Il mio lavoro accompagna la decisione.
In questi momenti, il successo dipende meno dall’analisi che dallo stato interiore da cui la decisione viene presa.
I fondamenti della mia pratica
Deal-maker a livello internazionale per oltre vent’anni, sono stata direttamente coinvolta in alcuni dei momenti più sensibili della vita delle organizzazioni, al fianco di dirigenti, eredi, fondatori, azionisti e investitori - quando le decisioni comportano conseguenze durature.
Ho strutturato e condotto operazioni cross-border di primo piano nei settori del lusso, della bellezza e delle industrie creative, sia per imprese familiari sia per gruppi internazionali.
Questa esperienza diretta della decisione — quando essa impegna la responsabilità del soggetto all’interno di assetti di governance complessi — fonda oggi la mia pratica di mentoring esecutivo.
« In un momento di responsabilità estrema,
ho trovato accanto a Rosa una presenza esperta, sempre sollecita, costante e profondamente rassicurante. Non ero più sola nel sostenere le mie decisioni. »
— V.B. azionista di maggioranza di un gruppo industriale
« In un periodo di grande incertezza, ho trovato qui uno spazio in cui la decisione ha potuto finalmente posarsi, senza pressione né solitudine. »
— S.G. manager internazionale
Un approccio unico
Il mio lavoro si fonda su quattro dimensioni indissociabili:
Una lettura strategica e operativa delle situazioni di governance, forgiata da oltre vent’anni di pratica in M&A e in negoziazioni ad alta tensione.
Una comprensione approfondita di ciò che si gioca interiormente nei momenti di transizione, alla luce delle neuroscienze e della Theory U sviluppata al MIT (U-Lab: Leading from the Emerging Future), senza mai perdere di vista le questioni di governance.
Uno spazio confidenziale e neutro, in cui la parola non viene assorbita dal deal e in cui il leader può ritrovare quella giustezza interiore che orienta le decisioni essenziali.
Un ascolto analitico, attento a ciò che non si dice ancora e che tuttavia condiziona la decisione.
Un luogo di parola, quando la responsabilità deve essere assunta da soli.
Uno spazio rigorosamente confidenziale e neutro, dove elaborare ciò che non trova parola altrove.
Solo su candidatura